转自:http://blog.csdn.net/bowiehobby/article/details/5265965
CPI&SPI一向都是各PM来监控项目成本和进度的利器,其跟踪图如下所示:
图片暂时没法上传,可查看此链接:http://hi.csdn.net/space-4655119-do-album-picid-482677-goto-up.html 中的CPI&SPI-02图片。
PM和项目监理除了使用这个利器来反映项目状态,更过是通过状态的分析来做出相应的应对措施解决实际问题,从而使CPI&SPI的数据趋于正 常。(这里暂不考虑使用方法不正确的情况,使用上共性的误区可以参见我的另一篇博文:http://bowiehobby.blog.ccidnet.com/blog-htm-do-showone-uid-524637-type-blog-itemid-7077300.html )
我们做为项目监理,监控和分析的过程如下:
1. 第一个点出来的时候,CPI=0.95,SPI=0.83,表明成本基本正常,进度落后很多。
发现问题:项目团队中有新成员,PM对这些新成员不太熟悉,估算比较乐观,导致部分工作包没有完成。
处理方法:根据本周的新成员进度来估算下一周的工作任务量。
2. 第二个点出来的时候,CPI=0.94,SPI=0.97,表明成本有些下降,进度基本正常。
如果按照一般的分析方法和公司建议的基线值,这2个数据还不算异常。但是项目实际情况并不给人很大的可控感。所以,我们增加了一个图来反应每周工作包的完 成情况,如下所示:
图片暂时没法上传,可查看此链接:http://hi.csdn.net/space-4655119-do-album-picid-482677-goto-down.html 中的CPI&SPI-03图片。
发现问题:此图一画出来就发现了一个问题,那就是PM虽然根据上周的数据进行了估算,但是他没有把上周未完成的那部分工作所需的工作量考虑进来,导致完成 上周工作后,本周工作又落后了。
处理方法:PM需分析每周剩余未完成工作包所需工作量,在制定下周计划时需从总工时中减去未完成工作量,然后再安排下周工作。
3. 第三个点出来时,工作包的完成量就基本正常了,但是CPI下降到了0.88,这表明成本超支很多,分析后发现,本周未完成的两个工作包涉及的工时量很大, 导致CPI下降很多(关于工作包该如何分解会单独写一篇博文说明)。
今天要开会了,先写到这里,后续的等开会了再补上来。
项目管理 - CPI&SPI(三) - 一个好汉三个帮(续)
转自:http://blog.csdn.net/bowiehobby/article/details/5266504
终于开完会了,继续写。
4. 到第4个点的时候,发现情况更糟糕了,CPI&SPI都下降,同时,本周工作包的完成量也不够。我们觉得PM应该不会连续两周犯同样的错误,所以 决定一探究竟。
发现问题:果然不出所料,本周PM已考虑了上周剩余工作量,但是日本BSE(之前的CPI&SPI文章已有介绍)居然把原本该协作方完成的测试任 务和他们自己该完成的确认任务都交给了PM完成。而且,此任务不完成后续工作没法开展。这有涉及到BSE,待后期针对这么管理BSE单独开帖详述。
解决办法:此问题由于涉及到公司的管理体制,不便太明确说。概括的说就是需要立项的时候定义好职责分工和绩效标准,以免后期互相推诿。
5. 第5、6两个点均属于此原因造成,一共花了3周的时间才把此问题搞定。不过不知道下个项目是否会再来一次,这就要看领导们的决策了。
6. 后面几周基本上没有什么大问题,但是我们为了将本周的计划达成结合起来看,增加了另一幅图,如下所示:
图片暂时传不上来,可以点击此链接查看: http://hi.csdn.net/space-4655119-do-album-picid-482729.htmlCPI&SPI-04的图片。
这三幅图里的数据结合起来看,基本上就可以很容易分析到计划对进度和成本造成的影响了。PM看着3个数据图也就知道如何安排后续计划了。
一个好汉三个桩啊,看来这CPI&SPI还是要多打几个桩才能有更好的效果啊。
(此文完)
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